Hvad er strategisk ledelse – og 7 faldgruber du skal have din opmærksom på
Strategisk ledelse er evnen til at realisere strategier.
I strategierne definerer virksomhederne, hvilke indsatser organisationen skal prioritere tid og ressourcer på for at leve op til sin mission og indfri visionen.
Det betyder derfor, at du leder strategisk, når du hele tiden har fokus på, hvordan de indsatser I sætter i gang, bidrager til at realisere strategierne og den strategiske udvikling for din organisation eller virksomhed.
Du sikrer, at I holder retningen, og I når i mål med strategierne. Dit strategiske lederskab indebærer, at du:
- Tager ansvar for den valgte strategiske udvikling.
- Tager aktive og prioriterede tilvalg af nogle handlinger fremfor andre.
- Fremmer et område fremfor et andet i en tidsperiode.
- Prioriterer ressourcer op eller ned.
7 faldgruber i strategisk ledelse
Mange strategier bliver ikke til noget, eller de bidrager ikke til at opnå de gevinster, som vi forventede. Måske genkender du:
- Strategien giver ingen mening for andre end dem, der har formuleret den
- Folk går i forskellige retninger
- Ingen tager ejerskab til strategien
- Strategien skaber ikke sammenhængskraft i organisationen
- Ingen følger op på strategien
- Nye strategier ser dagens lys, før gamle får lov at virke
Der er flere årsager til, at strategisk ledelse ikke lykkes. Én forklaring kan være en række faldgruber, der opstår, når vi praktiserer strategisk ledelse og ønsker at sikre os, at vores strategiske beslutninger bliver eksekveret i resten af organisationen og herunder også hos vores medarbejdere.
Denne blog stiller skarpt på 7 faldgruber, du kan støde på i dit strategiske lederskab:
- Vi involverer ikke medarbejderne i den strategiske proces.
- Strategisk ledelse når medarbejderne ikke forstår strategien.
- Vi omsætter ikke strategien til konkrete handlinger.
- Strategisk ledelse når strategier er noget, der skal overstås.
- Vi overvurderer konsekvent, hvor lang tid realiseringen af en strategi tager.
- Nye strategier ser dagens lys, før gamle får lov at virke.
- Vi følger ikke op på strategien.
#1 Vi involverer ikke medarbejderne i den strategiske proces
Mange steder vil det være den øverste ledelse – måske sammen med en stabsfunktion, der udtænker strategien for hele organisationen. De udgør det strategiske niveau, fordi de i hierarkiske organisationer har det strategiske ansvar. Realiseringen af strategien foregår dog ude blandt medarbejderne i en – for mange – travl hverdag, hvor drift fylder mere end strategi.
Du skal derfor involvere medarbejderne i processen. Uden dem risikerer du nemlig, at det kun er ledelsen, der følger strategien. Hvis medarbejderne gør, som de plejer, opnår du ingen strategisk udvikling.
#2 Strategisk ledelse når medarbejderne ikke forstår strategien
En ting er at være den, der formulerer en strategi. Noget andet er at få andre til at følge den. En strategi indebærer typisk, at vi skal ændre vores adfærd. En strategi kommer nemlig ikke længere end dertil, hvor den enkelte medarbejder kan følge med eller er villig til at gå.
Det strategiske lederskab skal derfor have særlig opmærksomhed på:
- At undgå misforståelser om strategien
- At medarbejderne har den nødvendige viden og kompetencer til at realisere strategien
- At der er tillid og tryghed hos medarbejderne ift., at de bliver grebet, hvis de oplever ikke at slå til
- At betragte brok og modstand som en gave, der skal åbnes med nysgerrighed, fordi der bag brokken gemmer sig utryghed, som skal håndteres
#3 Vi omsætter ikke strategien til konkrete handlinger
Mange strategier ender som plakater, der hænger ved indgangspartiet, uden at der er handlinger bag. Lad os tage et eksempel på en tænkt strategi, I kunne have besluttet jer for i din organisation:
”Vores virksomhed fremmer bæredygtig udvikling”
Kan du fortælle, hvordan disse ord ser ud for Anne nede fra produktionen? Hvad betyder, at vores virksomhed fremmer bæredygtig udvikling på en helt almindelig torsdag kl. 11? Hvad skal Anne helt konkret gøre? Lederne vil formentligt sige noget i stil med:
”Sikre at vores forsyningskæde er optimal”
”Tilskynde arkitektoniske forsvarlige og bæredygtige projekter”
”Understøtte initiativer, hvor defekte effekter repareres med henblik på at kunne bruges igen”
Men hvordan gør Anne det?
Hvis vi vil ændre på tingenes tilstand – og det er jo hele formålet med strategisk ledelse og strategisk udvikling, skal vi nedbryde de gode intentioner, der er i vores strategier. I den virkelige verden er det adfærd, der skaber forandring, ikke ord.
#4 Strategisk ledelse når strategier er noget, der skal overstås
Mange organisationer har en kultur om, at strategier er noget, de skal have styr på, og så ellers gøre, som de plejer. Det kunne lyde sådan her:
”Ok, vi må have en digital strategi, og når den er på plads, så kan vi igen fokusere på det, vi egentlig skal.”
Du kan skifte den digitale strategi ud med:
”Bæredygtighedsstrategi”
”Kommunikationsstrategi”
”Rekrutteringsstrategi”
“Vækststrategi”
Pointen er, at vil du lede strategisk, så er det ikke nok at holde et strategiseminar én gang årligt, hvorefter alle løber tilbage til, hvad de i øvrigt havde gang i. For eksempel at håndtere udfordringer, der kræver handling her og nu.
Strategisk ledelse skal praktiseres i et tæt samspil med den daglige driftsledelse.
#5 Vi overvurderer konsekvent, hvor lang tid realiseringen af en strategi tager
Det gør vi, fordi vi er langt mere optimistiske i vores vurdering af tidsplanen end, hvad den rent objektivt kræver. Særligt ledere. Vi baserer vores tidsestimater på den mest ideelle version af, hvad der kommer til at ske. Den version hvor ingen laver fejl, får nye jobs, og leverandøren altid leverer til tiden.
Den version der med 100% sandsynlighed ikke kommer til at indtræffe.
Der skal være en elastik i både tidsestimaterne og budgetterne. Det vil i praksis betyde, at der i budgetlægningen automatisk er indlagt budget til tilpasninger og justeringer af strategien.
#6 Nye strategier ser dagens lys, før gamle får lov at virke
Vi får beslutningskløe, hvilket betyder, at vi vedtager nye strategier, inden de gamle strategier er kommet i mål, fordi vi ikke har tålmodighed til at vente på, at vores beslutninger bliver til virkelighed.
En vej væk fra beslutningskløen er at dyrke glæden, når du kommer et skridt videre. Giv dig selv og dine medarbejdere en belønning. På den måde mærker I, at I er på vej, og du fastholder motivationen. Og gør det løbende. Ikke kun når du mener, at strategien er fuldt implementeret.
#7 Vi følger ikke op på strategien
Vi forudsætter, at strategien automatisk bliver implementeret og realiseret i organisationen, fordi vi har besluttet os for det.
Hvis det vi har besluttet at gøre, ikke virker efter hensigten, skal vi naturligvis stoppe med at gøre det. Men det ved vi kun, hvis vi følger op på strategien. Evaluer løbende, hvordan det går med strategien, og du kan tilpasse strategien.
Det at lave en ny strategi og realisere den, er en omfattende proces. Det ved jeg både fra de processer, jeg selv er med i og dem, jeg følger fra sidelinjen. Især når organisationer springer vigtige trin over, ser jeg manglende sammenhæng mellem det, de siger i strategien, og det de gør i hverdagen. Det skaber frustrerede ledere og medarbejdere, og motivationen falder.
Når jeg sammen med organisationer er med til at lave processer fra bunden med ledelse og medarbejdere, er der et spørgsmål, som jeg altid stiller, fordi det styrker retningen at få sat ord på det fra start af:
Passer strategien til jeres kerneforretning?
Vil du for eksempel gerne motionere mere, tænker du måske, ”Jeg begynder at løbe”. Men hvis du hader at løbe, så kan du være 100% sikker på, at det er en ny adfærd, der ikke kommer til at holde på den lange bane. Du skal derfor finde en motionsform, der passer til dig for at lykkes med din strategi.
God fornøjelse med din strategiske ledelse! Vil du læse mere om strategisk ledelse? Her er nogle bud:
Kurt Klaudi Klausen (2021) Strategisk ledelse i det offentlige, Gyldendal.
Ralf Stacey (2007) Strategic management and Organizational Dynamics. The Challenge of Complexity, Prentice Hall.
Raymond E. Miles & Charles C. Snow (1978) Organizational Strategy, Structure and Process, Stanford University Press.
Sally Khallash (2022) Hvorfor gjorde du det? Tag bedre beslutninger uden bias, DJØF Forlag.
Leave a Reply